Conceptos Fundamentales para el Estudio de las Organizaciones

Conceptos Fundamentales para el Estudio de las Organizaciones

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Sistémica, Organización y Complejidad

 

Resumen:

El presente artículo propone el estudio de las organizaciones desde un enfoque sistémico en razón de su complejidad. La complejidad de las organizaciones se debe principalmente a las interrelaciones de los actores que deciden y actúan en función de creencias, deseos y racionalidades locales. Las decisiones y acciones individuales generan comportamientos locales que hacen emerger comportamientos globales. Estos pueden ser analizados desde un enfoque enactivo.

El análisis organizacional sugiere la necesidad de repensar la organización en términos del modelo canónico que la concibe como un sistema general capaz de funcionar y transformarse dentro de un ambiente. En términos más específicos, una entidad capaz de mantener, relacionar y producir y a la vez capaz de mantenerse, relacionarse y producirse para cumplir unos fines específicos. A este modelo debemos incorporar una cuarta función de innovación que consiste en la constante renovación de las tres funciones arquetípicas a manera de adaptarse a los cambios del ambiente.

Esta propuesta se ejemplifica a través de un experimento en una economía simulada en donde se observa que el desempeño de una organización dentro de un ambiente dinámico depende de su capacidad para cumplir las tres funciones arquetípicas de mantener (se), relacionar(se) y producir(se).

Palabras Claves: Organización, Complejidad, Sistémica, Dinámica de Sistemas, Decisión.


1.     Introducción:

Con el fin de poder analizar la organización como entidad compleja en un contexto de decisión y proponer la sistémica como enfoque, se define qué es la organización y se identifican los orígenes de su complejidad. Seguidamente se define el significado de la complejidad, se analizan sus distintos tipos y se expone una taxonomía de la ignorancia. Luego se propone el enfoque sistémico como herramienta de análisis de la organización, y se diserta acerca de la dinámica de sistemas como herramienta del enfoque sistémico.

2.     Definición de Organización.

La primera interrogante a plantearse es: Qué es una organización? Una organización es un sistema complejo cuyo comportamiento depende de la interacción de sus elementos y por ende de su estructura (ARACIL 1984). Cuando los elementos del sistema son entidades humanas dirigidas al intercambio de bienes y servicios en términos de una finalidad específica estamos en presencia de una organización llamada socio-económica. Esta organización socio-económica es percibida como compleja en razón de la multi-dimensionalidad de los fenómenos presentes, la imprevisibilidad potencial de los comportamientos, de la recursividad y de las relaciones entre los fenómenos, entre otros (AVENIER 1992).

Los elementos que forman e interactúan en las organizaciones son entidades humanas, sea individuales o colectivas, llamadas actores. Estos se encuentran dirigidos hacia objetivos particulares que los hacen tomar decisiones que se materializan en acciones. Estas decisiones y acciones son consecuencia de las funciones de administración, comunicación y ejecución.

Los actores dentro de las organizaciones tienen como funciones administrar un conjunto de recursos limitados, comunicar las entidades internas y externas de la organización y producir sea bienes o servicios orientados a atender una necesidad. La administración de recursos consiste en su asignación entre necesidades particulares a manera de favorecer las tareas que garanticen y favorezcan el desempeño de la organización. La comunicación consiste en el mantenimiento del flujo, sea de materiales o información entre los distintos actores del sistema. La producción consiste en la realización de acciones destinadas a atender necesidades particulares, es decir una función de generación (producción) de bienes o servicios que satisfagan una necesidad. En conclusión encontramos tres tipos de acciones: acciones de asignación, acciones de comunicación y acciones de producción. Estas acciones son la ejecución de decisiones.

3.     Comportamiento de una Organización.

La siguiente pregunta a realizar es: Qué es el comportamiento de una organización? Se puede comenzar por definir lo que es el comportamiento individual para luego acercarnos al comportamiento de un grupo de personas. Una definición es que el comportamiento es el conjunto de reacciones objetivamente observables de un individuo en un medio y un tiempo dado, es decir, la evolución de las acciones de un individuo (Diccionario LE ROBERT, SILLAMY 1967). A esta definición se le pueden hacer diversas observaciones y cuando la extrapolamos a una organización las complicaciones se acentúan.

Una de las complicaciones es definir qué son las acciones de una organización. Las acciones de una organización se expresan a través de las acciones de sus actores, sin embargo, no es el comportamiento de sus actores. Nosotros preferimos la propuesta según la cual el comportamiento de una organización es la emergencia de atributos identificables en una red de actores que depende de la historia de su acoplamiento (VARELA 1992).

El acoplamiento de los actores es la interacción de sus comportamientos por lo cual se le debe estudiar junto a su interacción en función de los estados globales que hacen emerger.

Un punto importante de intersección entre los comportamientos individuales y los comportamientos globales es la intención. Las decisiones y por ende las acciones y comportamientos son consecuencia de una intención. En la medida en que las intenciones locales se encuentran orientadas en una misma dirección el resultado son intenciones globales más homogéneas que generan a su vez comportamientos globales también más definidos, no necesariamente positivos. Son bien conocidos los efectos perversos de la agregación de comportamientos locales[1].

Buscando identificar cuáles son sus características esenciales se ha determinado un modelo canónico de la organización (LE MOIGNE 1993). Este modelo es la conjunción de tres acciones arquetípicas mantener, relacionar y producir. La organización describe la propiedad de un sistema general capaz simultáneamente de:

  • mantener y mantenerse (auto-regulación);
  • relacionar y relacionarse (auto-referencia);
  • producir y producirse (auto-poiese).

Estas tres acciones se entienden recursivamente expresando la conjunción de las acciones teleológicas arquetípicas que representan al sistema general como una entidad capaz de funcionar y transformarse dentro de una ambiente. En términos más específicos, una entidad capaz de mantener, relacionar y producir y a la vez capaz de mantenerse, relacionarse y producirse para cumplir unos fines específicos (LE MOIGNE 1993).

Estas tres acciones arquetípicas pueden asimilarse a las funciones previamente consideradas de administración, comunicación y producción.

Las interrelaciones de los actores, su agregación, la evolución de los comportamientos globales emergentes y su dirección son todos fenómenos complejos que se deben estudiar para realizar cualquier tipo de reflexión sobre las organizaciones humanas.

4.     La Complejidad.

Un fenómeno percibido como complejo es aquel donde la representación aparece irreducible a un modelo único tan complicado como sea (LE MOIGNE 1993). La complejidad es una propiedad atribuida deliberadamente por sujetos conocedores a los modelos por los cuales representan los fenómenos que llaman complejos, es decir, de los cuales postulan su inteligible imprevisibilidad potencial: la complejidad, propiedad del modelo, puede no ser una propiedad natural del fenómeno modelizado (AVENIER 1992).

Podemos asignar a una organización el atributo de compleja? Si. Esto se debe a la dificultad en la percepción y comprensión de su comportamiento.

Aceptada la complejidad de la organización, se hace necesario buscar sus orígenes. Siendo el proceso de decisión la fuente de la acción en las organizaciones debemos analizar la complejidad en términos de las entradas del proceso de decisión y en términos de sus resultados.

5.     La Ignorancia.

Percibiendo el proceso de decisión desde el paradigma de solución de problemas encontramos dos elementos fundamentales: el modelo del problema y el método de solución (LEVINE 1993, HOLLOWAY 1979). Aquí debemos introducir un nuevo término: la incertidumbre. La incertidumbre la asimilamos a la falta de certeza sobre los atributos de un fenómeno, es decir, a un nivel de desconocimiento o ignorancia. De manera más específica podemos definir la ignorancia (y por tanto la incertidumbre) en términos del proceso de decisión, como la imposibilidad de hacer un modelo único de un sistema y a la incapacidad de solucionar dicho modelo se impone el intentar una taxonomía de la ignorancia (HOLTZMAN 1989):

  • Combinatoria: El tipo más simple de ignorancia se debe a un problema de orden combinatorio. Es decir, si bien el modelo del sistema es claro y existe un método de solución, la extensión del modelo hace poco efectiva su manipulación. Un ejemplo son los modelos de programación lineal de gran talla;
  • Watsoniana: Si bien se conoce un modelo completo de representación del sistema no se conoce un método efectivo de solución. Un ejemplo es el caso de los personajes de Conan DOYLE, Sherlock HOLMES y WATSON, cuando poseyendo la misma representación de un problema uno de ellos, Sherlock, es capaz de articular una solución y WATSON no;
  • Gordiana: Se encuentra al carecer de un modelo completo del problema. La solución se obtiene replanteando el problema, cambiando su representación en una dirección en la cual tengamos un método que lo solucione. Es el caso del legendario nudo Gordiano presentado a Alejandro Magno, quien solucionó el problema cortando la cuerda;
  • Ptolomeica: Denota una situación en donde si bien se conoce un modelo completo y un método de solución, el modelo es bastante inadecuado y el método de solución es ineficiente. Un ejemplo es el modelo de Ptolomeo del sistema solar el cual se servía de un gran número de excepciones para explicar el movimiento de los planetas;
  • Mágica: Existen elementos para los cuales no se conoce una formalización efectiva. Un ejemplo corresponde con el caso en que conocemos los resultados de un proceso pero no se conocen de manera completa las características del proceso;
  • Obscuridad: Se conocen los resultados pero no el modelo. Un ejemplo corresponde con el caso en que se conocen los resultados de un proceso pero no se conocen sus características;
  • Fundamental: No conocemos ni siquiera los resultados.

Estas clases de ignorancia las podemos agrupar esencialmente en dos, referidas al origen de su complejidad:

  • Complejidad de orden combinatoria: El modelo o el método son de efectividad limitada debido a su extensión;
  • Complejidad de orden aleatoria: El modelo o el método son de efectividad limitada debido a su aleatoriedad.

También podemos identificar dos niveles de complejidad:

  • Complejidad Local: Se corresponde con la complejidad percibida desde uno de los elementos de la organización;
  • Complejidad Global: Se corresponde con la complejidad percibida desde el exterior de la organización y reviste su totalidad.

Una vez identificadas las fuentes y características de la complejidad de las organizaciones es necesario encontrar una vía para su análisis.

6.      Sistémica y Modelización Sistémica.

Se propone la sistémica y sus herramientas como enfoque al estudio de las organizaciones y por ende de su complejidad. A continuación se justificará dicha proposición comenzando por definir lo que entendemos por sistémica y exponiendo algunas de sus herramientas.

La Sistémica:

La sistémica se define como la ciencia que se propone como proyecto la concepción de métodos de modelización de fenómenos percibidos como complejos (AVENIER 1992). Entendiendo la necesidad de modelaje para el análisis organizacional se impone la idea de la modelización sistémica.

La Modelización Sistémica:

La modelización sistémica consiste en representar los fenómenos por y como un sistema general (LE MOIGNE 1993). Un sistema general está definido por la conjunción de funciones-transformaciones (estructuralismo) y finalidades-ambiente (cibernética) (AVENIER 1992).

La modelización sistémica se basa tres hipótesis fuertes (LE MOIGNE 1993):

  • Hipótesis fenomenológica: Nosotros percibimos únicamente  las operaciones es decir los actos. Percepción de la experiencia;
  • Hipótesis Teleológica: La percepción de la acción en función de una intención. Pudiésemos expresarla como la metáfora de ver lo que queremos. Consiste el paso del enfoque “por que…” de la modelización analítica (o determinista) convencional al enfoque “A fin de…” (LE MOIGNE 1992);
  • Hipótesis procedimental de la racionalidad: Proposición de Herbert SIMON  de dos tipos de racionalidad que son: racionalidad substantiva (o deductiva, o silogística perfecta) y racionalidad procedimental (o deliberativa, argumentativa) (SIMON 1982).

La modelización sistémica se caracteriza por dos elementos: su resultado, un modelo finito y por su procedimiento. La modelización sistémica es a la vez acción de modelización y modelización de la acción (LE MOIGNE 1993). Una forma de modelización sistémica es la dinámica de sistemas.

7.     La Dinámica de Sistemas:

La dinámica de sistemas puede ser considerada como una metodología que busca aplicar a los procesos socio-económicos el cuerpo de doctrinas resultado de la noción de sistemas dinámicos (ARACIL 1984 pp. 12). Otra definición es que es un método riguroso para la descripción, exploración y análisis cualitativo de sistemas complejos en términos de sus procesos, informaciones, fronteras organizacionales y estrategias, que facilita la simulación cuantitativa y el análisis para la concepción de estructuras y control de sistemas (WOLSTENHOLME 1990).

En conclusión dada la complejidad de las organizaciones vinculada a la percepción y entendimiento de sus comportamientos en el tiempo se reconoce la utilidad de la modelización sistémica y en particular el empleo del enfoque de la dinámica de sistemas.

Referencias

 

ARACIL, Javier, (1984), Introduction à la Dynamique des Systèmes, Presses Universitaires de Lyon, Lyon, France , 1984.

AVENIER, M-J., (1992), “Recherche Action et épistémologies constructivistes, modélisation systémique et organisations socio-economiques complexes: quelques «boucles étranges» fécondes”, Revue Internationale de Systémique, Vol. 6, Nº 4, 1992, pp. 403-420.

BERRY, Michel, (1983), Une Technologie Invisible ?: L’Impact des instruments de gestion sur l’evolution des systèmes humaines, Centre de Recherche en Gestion (CRG), Ecole Polytechnique, Paris, Juin 1983.

BOUYSSOU, Denis et ROY, Bernard, (1993), Aide Multicritère à la Décision: Méthodes et cas, Economica, Paris, 1993.

GIRIN, Jaques, (1990), “Analyse empirique des situations de gestion: éléments de théorie et de méthode”, in  Epistémologies et Science de Gestion, Economica coll. Gestion, Paris, pp. 141-182.

HOLLOWAY, Charles A., (1979), Decision Making under uncertainty: Models and choices, Prentice-Halls, Englewood Cliffs, 1979.

HOLTZMAN, Samuel, (1989), Intelligent Decision Systems, Addison-Wesley Publishing Co, Reading, 1989

LE ROBERT, Dictionnaire d’aujourd’ui, Paris, 1992.

LE MOIGNE, J.-L., (1992), “Du «parce que… » au « afin de… », de la triste querelle du déterminisme à la joyeuse dispute du projectivisme”, Revue Internationale de Systémique, Vol. 6, Nº 3, 1992, pp. 223-240.

LE MOIGNE, J.-L., (1993), “Les formalismes de la modelisation systémique”, Acte en Systémique et Cognition, Actes du !er. Congres Biennal de l’AFCET 1993, Versailles, 8-10 Juin 1993, pp. 329-342.

LEVINE, Pierre et POMEROL, Jean-Charles, (1993), Are DSSs problem solvers?, Rapports Internes Nº 93/40 du LAFORIA, Institut Blaise Pascal, Université PARIS-VI, Paris, Novembre 1993.

LIPSHITZ, Raanan, (1992), Making Sense of Decision Making: Toward an Integrative Framework for Understanding and Improving Decisions, Document de Travail, Departement of Psychology, Haifa University, Haifa, Israël, Avril 1992.

MARCH, James, (1991), “How Decisions Happen in Organizations”, Human-Computer Interaction, Volume 6 , pp. 95-117.

MUNIER, Bertrand, (1994), “Décision et cognition”, Revue Fraçaise de Gestion, Nº99, Juin-Juillet-Août 1994, pp. 79-91.

SILLAMY, Norbert, (1967), Dictionnaire de la Psycologie, Larousse, Paris, 1967.

SIMON, Herbert A., (1982), Models of bounded rationality, The MIT Press, Cambridge, MA, 1982.

STERMAN, John, (1984), Instruction for running the beer distribution game, System Dynamic Group, Sloan School of Management, M.I.T, Cambridge, October 1984.

STERMAN, John D., MOREKILDE, Erik and THOMSEN, Jesper, (1991), Experimental Evidence of Deterministic Chaos in Human Decision Making Behavior, Sloan School of Management Working Paper Nº BPS-3241-91, MIT, Cambridge, MA, January 1991.

VARELA, Francisco, THOMPSON, Evan y ROSCH, Eleanor, (1992), De cuerpo presente: Las ciencias cognitivas y la experiencia humana, Editorial Gedisa, Barcelona, España, 1992.

WOLSTENHOLME, Eric F., (1990), System Enquiry: A System Dynamics Approach, John Wiley & Sons Ltd, Chichester, UK, 1990.


[1]: “El camino al infierno está lleno de buenas intenciones” (Proverbio popular).

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Rudolf Rosas Flunger

Dr. Rudolf Rosas Flunger is an experienced management consultant and business executive. He has a track record of more than 20 years delivering substantial business results ranging from bottom-line improvement to broad organizational transformation. His professional background includes extensive experience in corporate strategy, investments analysis, pricing, sales and distribution and supply chain. Dr. Rudolf Rosas Flunger has broad international experience with a special focus in Latin America as he has worked for clients in Brazil, Argentina, Chile, Colombia, Peru and Venezuela. Additionally, he has been Professor in several Engineering Schools and is an international speaker as well as a member of the IEEE, PMI, System Dynamics Society, INFORMS. Dr. Rosas Flunger holds an Industrial Engineering Degree from UCAB (Caracas) as well as a MSc and PhD in Management Sciences from Université Paris Dauphine (joint program with École Polytechnique and École des Mines de Paris).

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