Brasil 2015: como transformar desafios em oportunidades

Brasil 2015: como transformar desafios em oportunidades

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Great fortunes are made when cannonballs fall in the harbor, not when violins play in the ballroom

Nathan Mayer Rothschild (1777 – 1836)

Sumário Executivo


O atual contexto de negócios no Brasil apresenta um conjunto de desafios em várias frentes: as condições macroeconômicas não são favoráveis, o ambiente político não é o mais propicio para a evolução das reformas que o Brasil precisa e o clima sociocultural apresenta um nível elevado de conflituosidade que pode comprometer a estabilidade. Este contexto se contrapõe a uma série de elementos que sustentam o grande potencial do mercado brasileiro.

Como transformar a crise em oportunidade é o desafio critico dos líderes empresarias. Nós identificamos duas avenidas a serem percorridas simultaneamente para as empresas saírem fortalecidas da crise.

A primeira avenida diz respeito a aumentar a aposta no mercado eventualmente comprando ativos que estejam em condições de negociação atrativas, identificando e explorando novas áreas de negócios abertas pela crise e finalmente aproveitando as fragilidades da concorrência tomando ações que os outros players não consigam acompanhar,

A segunda avenida é preservar a competitividade da empresa aumentando a sua eficiência.

As empresas de maior êxito têm navegado em ambas avenidas simultaneamente saindo da crise mais robustas

1      Os atuais desafios do ambiente de negócios


O atual cenário de negócios do Brasil é desafiador. Quando analisado a partir de três eixos fundamentais: macroeconômico, político e sociocultural podemos perceber tendências com complexidades importantes que demandarão um esforço importante dos líderes empresariais.

FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_01Os diferentes cenários macroeconômicos desenhados pelos analistas econômicos[1] apontam uma queda do PIB em 2015 e um crescimento menor que 1,3% para 2016. A taxa de Juros (SELIC) deve superar o 12,8% em 2015 e para 2016 deve estar entorno a 11,4% A inflação (IPCA) deve superar os 7,77% em 2015 e superar 5,6% em 2016. A cotação do Real também deve superar a taxa de R$ 3 por US$. O setor industrial deve ser dos mais comprometidos com uma queda do PIB industrial em 2015 de mais de 1,45% e de um crescimento de 1,24% em 2016. A atual crise hídrica e do setor elétrico, com todos os seus desdobramentos, também contribuem para aumentar a complexidade do ambiente macroeconômico. Ao ambiente macroeconômico devemos agregar um cenário externo pouco favorável aos interesses do Brasil.

Os cenários para o contexto político apontam para uma relação mais conflituosa entre o executivo e o congresso com base na fragmentação atual das duas câmaras e os embates pelos espaços nas esferas do poder. O executivo tem tido dificuldades para administrar as demandas dos diferentes grupos de pressão da sua própria base de apoio, criando um ambiente de tensão importante. Este clima dificultará alcançar o nível de consenso necessário para a realização de reformas já identificadas pela equipe econômica atual assim como a implementação de medidas ainda mais ousadas e prioritárias necessárias para o Brasil materializar o seu grande potencial de desenvolvimento.

FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_02Os diferentes stakeholders da sociedade veem em risco parte das conquistas alcançadas e demandam uma nova dinâmica no relacionamento entre a sociedade, o estado e as empresas. As dificuldades econômicas, problemas na Petrobras e o desemprego crescente são alguns dos ingredientes que estão alimentando o descontentamento de vários setores da população. Diferentes grupos de pressão já têm se manifestado de forma ativa contra iniciativas e reformas propostas por várias das instancias do estado pressagiando um nível de conflituosidade também elevado.

Um elemento que tem tomado um peso importante é o processo de investigação das denúncias na Petrobras. O envolvimento de parlamentares, vários deles líderes importantes, dentro das ações sob investigação tem complicado mais ainda o relacionamento com o executivo e pode comprometer a dinâmica dos trabalhos do legislativo, muito importantes na implementação das reformas. Todo o processo também tem alimentado o descontentamento da sociedade.

Todos os eixos estão profundamente inter-relacionados, de forma que o contexto econômico encontra-se hoje profundamente influenciado pela dinâmica política e social do país. Um exemplo é a recente deterioração do cambio atrelado ao noticiário político.

Este contexto tem derrubado o Índice de Confiança do Empresário Industrial (ICEI CNI) aos níveis mais baixos da série histórica[2]. Aos desafios já conhecidos da qualificação da mão de obra, o baixo nível de produtividade em diversos setores, gargalos de infraestrutura (energia e logística) entre outros vem se somar a percepção de que os problemas não estão sendo endereçados adequadamente e de forma a serem resolvidos com a velocidade esperada. Analistas internacionais têm reduzido as suas expectativas sobre o Brasil e tem proliferado uma visão crítica dos seus rumos.

Porém existe outro conjunto de indícios que se contrapõem a essa visão negativa do Brasil. Apesar das análises críticas o investimento estrangeiro direto continua em níveis acima de US$ 50 b para os próximos dois anos1. Quando comparado a outros países da América Latina, o Brasil continua sendo um destino preferencial dos investimentos estrangeiros[3]. Diferentes pesquisas também apontam o Brasil como um dos destinos preferidos para o investimento[4]. A atual volatilidade tem prejudicado esta visão mas cenários menos favoráveis apontam, no mínimo, um interesse significativo pelo Brasil.

Além destes indícios existem elementos estruturais a serem considerados. Em primeiro lugar o marco institucional e cultural do Brasil apresenta boas condições comparativas de estabilidade. Embora muito criticado e com todas as suas fragilidades o marco institucional Brasileiro continua sendo superior ao de outros mercados alternativos. A proximidade de suas práticas de negócios as práticas dos principais mercados mundiais também é uma vantagem. Estritamente desde um ponto de vista econômico o mercado brasileiro tem um potencial importante. Além das claras vantagens do seu complexo agroindustrial o tamanho do seu mercado de consumo o coloca em uma posição privilegiada nas prioridades de qualquer empresa que deseje ser um player mundial relevante. Em diversos segmentos o consumo per capita está abaixo das práticas mundiais apontando um crescimento potencial interessante.

Embora estejam com a confiança abalada, poucos players já instalados no Brasil estão considerando abandonar o mercado local. Eis o desafio do empresário e o gestor no Brasil: Como realizar o potencial do mercado contornando as complexidades do curto prazo, e mais especificamente do 2015?

Os líderes empresariais têm duas opções:

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2      Aposta estratégica-Conquista: ganhar mercado na crise


Em momentos de crise existem líderes, empresários e investidores que não se intimidam e ativamente buscam aproveitar de forma construtiva oportunidades de mercado. Estas oportunidades podem ter várias fontes:

  1. Fusões e aquisições: Novos players ou aumento da presença de players atuais do mercado;
  2. Novos negócios ou serviços para atender uma necessidade especifica nascida da crise;
  3. Aproveitamento de fragilidades dos concorrentes.

A desvalorização do Real torna mais baratos os ativos brasileiros para os investidores estrangeiros. Uma análise apurada pode servir para identificar ativos cujo preço seja interessante quando considerados os seus retornos e risco.

FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_03Fragilizados pela crise, existem players que mesmo tendo uma operação saudável tem problemas de balanço (e.g. Financeiros). Estes casos podem ser alvos de compra de empresas com recursos e competências para resolver os problemas e eventualmente aproveitar potenciais sinergias com negócios existentes. É o caso de players que podem aproveitar a conjuntura para comprar concorrentes. Também existem casos em que sem estar necessariamente em dificuldades, empresas tem visto seu valor de mercado se deteriorar transformando-se em alvos potenciais de concorrentes.

A crise tem criado necessidades específicas a curto prazo que, se atendidas, representam novas oportunidades de negócios. Estas oportunidades estão delimitadas dentro de um horizonte de tempo especifico e devem ser aproveitadas com agilidade e competência. Um exemplo é o setor de energia elétrica. Os desafios do setor, preços altos e risco de racionamento, tem aberto oportunidades para quem consiga entregar valor reduzindo custos de energia (e.g. melhores contratos, eficiência energética) ou garantindo o seu suprimento. Em dezembro de 2014 o Pátria Investimentos e o Grupo Promon se juntaram em uma iniciativa para realizar um investimento focado em Tecnogera, empresa especializada no fornecimento de energia temporária. Estas oportunidades devem ser identificadas, avaliadas e aproveitadas com rapidez dado que dependem em grande medida da conjuntura.

FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_04Finalmente empresas bem posicionadas podem aproveitar as fragilidades dos concorrentes para ganhar mercado. Uma primeira estratégia consiste em lançar iniciativas comerciais (e.g. campanhas de marketing, aumentos na força de vendas, aumento do escopo de atendimento) que não possam ser enfrentadas pela concorrência. Em plena crise um dos nossos clientes aumentou a sua força de vendas para intensificar as visitas a clientes aproveitando que o principal concorrente estava reestruturando seu modelo de atendimento. Esta ação permitiu-lhe aumentar o seu Market Share e a suas vendas em um segmento industrial com vendas em declínio. Eles são o único concorrente que está conseguindo aumentar as vendas neste período. Outra iniciativa é a captação de talentos. Em períodos de crise, empresas podem demitir profissionais competentes unicamente por motivos de racionalização de custos. Concorrentes podem aproveitar para incorporar novos talentos que estejam disponíveis.

Uma atitude agressiva orientada a ganhar mercado pode ter elevados retornos mas não está isenta de riscos. Apostas estratégicas equivocadas podem levar a empresa a uma situação comprometida em um cenário de mercado desafiador agravando e até comprometendo a viabilidade da empresa.

Um elemento fundamental de uma abordagem mais agressiva é que deve estar alinhada com a estratégia de longo prazo da empresa e com as expectativas dos acionistas. Em discussões recentes junto a CEOs de várias empresas, eles reconheceram que os seus acionistas não tinham apetite por risco de forma que as suas empresas não empreenderiam nenhuma iniciativa mais agressiva para ganhar mercado durante a crise. Cada acionista tem o seu perfil de gestão de riscos.

3      Defesa: Preservar o posicionamento competitivo


Uma segunda avenida que se abre aos líderes empresariais é a busca por eficiências para proteger o seu posicionamento competitivo. Embora uma preocupação das empresas deva ser a busca da melhoria constante, as grandes iniciativas de transformação como programas de reestruturação organizacional, Lean Manufacturing, Strategic Sourcing, optimização de custos logísticos e outras não precisam esperar uma crise para ser lançadas. Estas iniciativas normalmente demandam prazos maiores para ser implementadas e entregar os seus resultados. Estas iniciativas deveriam ser lançadas em antecipação as crises. Uma vez instalado um contexto de crise as medidas devem ter um foco maior no curto prazo sem comprometer o direcionamento estratégico da empresa. Nosso alvo nesta discussão está em medidas de curto prazo orientadas essencialmente a reduzir custos e eventualmente melhorar o caixa da empresa.

Esta avenida apresenta três linhas de trabalho:

  1. Financeiro;
  2. Receitas;
  3. Custos e despesas.

FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_05O primeiro conjunto de medidas que pode ser considerado visa melhorar os fluxos financeiros da empresa. A redução de inventários é uma das primeiras medidas que podem ser tomadas. O aumento do giro de estoques diminui as necessidades de compras a curto prazo. O rebalanceamento entre as contas a cobrar (reduzindo a exposição da empresa) e as contas a pagar (aumentado os prazos) pode diminuir a pressão no caixa da empresa. Este rebalanceamento deve ser cuidadosamente negociado com os stakeholders para não gerar nenhuma ruptura desnecessária nos seus relacionamentos. Renegociação dos compromissos financeiros, dívidas e obrigações podem também ser perseguidos. O aumento das taxas de juros assim como a desvalorização da moeda local aumenta a pressão sobre estes itens. Evitar compras adicionais de estoques de produtos importados nestes momentos de volatilidade na taxa de câmbio tem ajudado a uma empresa do setor industrial a manter os seus desembolsos alinhados com o menor nível de atividade atual.

O realinhamento das atividades comerciais visando aumentar a efetividade das vendas é uma segunda opção. A priorização dos esforços comerciais focando a força de vendas em clientes e iniciativas comerciais de maior potencial pode alavancar as vendas assim como reduzir os seus custos. A otimização das promoções também representa um caminho de racionalização das despesas de marketing sem comprometer os resultados. Uma empresa de alimentos mudou a sua abordagem de mercado aumentando a participação dos distribuidores nas suas vendas. A empresa ficou mais enxuta com um volume de negócios menor porém de maior margem. Foi uma decisão alinhada junto com a matriz (tratava-se de uma empresa multinacional) onde a prioridade foi não diminuir o Market Share durante a crise. A racionalização do portfólio de produtos oferecidos também é uma possibilidade que permite otimizar os custos e despesas de vendas.

A terceira opção é focar na redução dos custos e despesas privilegiando medidas que permitam realizar economias rapidamente.

Em épocas de crise empresas demitem funcionários procurando economias em custos. Racionalizar a organização ajustando-a ao nível de atividades é importante, porém existem vários desafios. O primeiro é a velocidade em que as economias são realizadas. As demissões implicam em custos trabalhistas adicionais de forma que no curto prazo em lugar de favorecer o caixa aumentam as despesas. Dependendo das regras em vigor, contrato coletivo ou legislação trabalhista comum, o tempo necessário para compensar as despesas adicionais pode comprometer a viabilidade da medida. O segundo desafio é o impacto na produtividade. As demissões têm um impacto importante na moral da equipe diminuindo a motivação. O tempo da organização se adaptar com o novo modelo de trabalho enxuto também pode afetar a produtividade. Finalmente o ajuste pode minar as competências das empresas ao perder talentos que sejam importantes para a organização. Opções para reduzir a curto prazo os custos de pessoal são a redução das horas extras e realocação de turnos de trabalho entre outras.

Um elemento de custos de impacto direto no caixa e na rentabilidade são os custos de materiais e serviços assim como as despesas. Um primeiro passo que serve para validar o FLGR-IP-1009br-Desafios 2015_06potencial de economias é o volume de gastos que estão sob gestão (SUM: Spend Under Management). As melhores práticas mundiais apontam para volumes superiores à 80%. Caso a empresa tenha valores inferiores, um melhor controle das compras trará economias adicionais. Na medida em que as decisões de compras estejam distribuídas dentro da empresa será mais complexa a sua gestão e no curto prazo será mais difícil realizar economias sustentáveis.

Dentro das categorias de custos e despesas sob gestão devem ser avaliadas aquelas com maior potencial de economias e propor medidas de redução de custos. Uma ação que tem se provado como fonte importante de economias é aumentar o número de categorias-chave sob contrato. Este processo deve ser conduzido em duas etapas. Uma primeira de concorrência entre os fornecedores e uma segunda etapa de negociação especifica com o fornecedor selecionado. Desta forma podem ser alcançadas economias em dois eixos. Nos preços dos materiais e serviços, como resultado da concorrência, e nos custos de compra, uma vez que os contratos deveriam simplificar os recursos alocados para efetuar e gerenciar as compras do contrato. Em uma empresa do setor de energia conduzimos um processo de otimização nas compras e aumentando o volume de compras de serviços com contratos conseguimos reduzir os custos em 20% e ainda melhorar os níveis de serviço recebidos pois os contratos aumentaram o SLA exigido dos fornecedores.

4      Conclusões: avançar e preservar simultaneamente


Em conclusão vemos o Brasil atravessando um momento difícil mas com um importante potencial a ser realizado. Os líderes empresariais têm o desafio de materializar este potencial para as suas empresas. O caminho é empreender simultaneamente ações visando ganhar mercado assim como medidas que preservem o seu posicionamento competitivo.

Como exemplo podemos mencionar o caso de uma empresa do setor industrial que atravessou uma crise no passado se aproveitando de novos talentos trazidos da competência que lhe permitiram alavancar suas iniciativas comerciais. Em paralelo implementou um conjunto de medidas orientadas a reduzir os seus custos. Uma das medidas com sucesso foi a renegociação dos contratos com as transportadoras que realizavam a sua distribuição alcançando economias importantes nos custos de fretes. A combinação das iniciativas comerciais com as economias em custos alcançadas permitiu a empresa atravessar o período de maiores custos financeiros sem comprometer seu caixa enquanto ganhava Market Share.

As empresas deverão agir rapidamente. O atual ambiente de negócios é muito volátil, nos últimos 12 meses a moeda já se desvalorizou mais de 30%. Quem não tomar as medidas adequadas poderá ser alvo dos concorrentes ou sucumbir as dificuldades.


 

[1] Pesquisa Focus Banco Central 06 de Março de 2015.

[2] Ver ICEI CNI Fevereiro 2015: 40,2.

[3] CEPAL Foreign Direct Investment Reports 2013 and 2014 updates.

[4] Brasil aparece como o 5º destino em preferência no A.T.Kearney Foreign Direct Investment (FDI) Confidence Index 2014.

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Rudolf Rosas Flunger

Dr. Rudolf Rosas Flunger is an experienced management consultant and business executive. He has a track record of more than 20 years delivering substantial business results ranging from bottom-line improvement to broad organizational transformation. His professional background includes extensive experience in corporate strategy, investments analysis, pricing, sales and distribution and supply chain. Dr. Rudolf Rosas Flunger has broad international experience with a special focus in Latin America as he has worked for clients in Brazil, Argentina, Chile, Colombia, Peru and Venezuela. Additionally, he has been Professor in several Engineering Schools and is an international speaker as well as a member of the IEEE, PMI, System Dynamics Society, INFORMS. Dr. Rosas Flunger holds an Industrial Engineering Degree from UCAB (Caracas) as well as a MSc and PhD in Management Sciences from Université Paris Dauphine (joint program with École Polytechnique and École des Mines de Paris).

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